Centraliseret eller decentraliseret kontraktstyring?

Det er nødvendigt at have overblik over kontraktprocessen og dens aktiviteter. Det kan være en god idé at centralisere kontraktstyringen, indtil dette overblik er etableret og de relevante procedurer, praksis, aktiviteter mv. er aftalt.

Man kan sammenligne udviklingen af kontraktstyring med udviklingen af moderne indkøb: Tidligere blev indkøbsaktiviteter ofte foretaget adskilt, ukoordineret og decentralt uden nogen vejledning. De enkelte forretningsenheder havde beføjelser og kontrol over leverings- og procesbeslutninger samt beføjelser til at gennemføre indkøbet. Denne decentraliserede struktur kan give tilfredshed på det enkelte forretningsenhedsniveau, fordi den fremskynder processen, forbedrer relationer og problemløsning ved at undgå meget af det bureaukrati, der følger med centraliserede indkøbsmodeller. Decentraliserede modeller udnytter dog hverken virksomhedens indkøbsstyrke fuldt ud eller understøtter hele organisationens forsynings- eller forretningsmål optimalt.

Ydermere er der i en decentral model kun lidt koordinering eller informationsdeling mellem de forskellige forretningsenheder og lokationer, og de deler ikke nødvendigvis ekspertise, ressourcer eller systemer på tværs af forretningsenheder, hvilket resulterer i højere driftsomkostninger, samt ydelses- og leveringsomkostninger der er ujævne på tværs af virksomheden. En vellykket implementering af virksomhedens strategier vanskeliggøres således.

En centraliseret tilgang giver større indkøbseffekt og operationel effektivitet, men de centraliserede strukturer resulterer også oftere i ikke-godkendte indkøb (maverick spending), omgåelse af processer og generelt en mere ujævn leverandørydelse i de forskellige dele af organisationen.

Desuden formår centraliserede eller decentraliserede indkøbsorganisationsstrukturer nogle gange ikke at give den kontrol og fleksibilitet, der kræves for at imødekomme de nye krav fra den netværksforbundne, komplekse og hurtigt skiftende økonomi. Som følge heraf bruger virksomheder nu ofte en hybrid eller centerstyret indkøbsmodel. Den centerstyrede model tilbyder forbedret indkøbseffekt, processtandardisering og viden- og ressourcedeling ved centraliserede indkøbsmodeller, samtidig med at de lokale organisationsdeles bemyndigelse og eksekveringsmuligheder bevares. Disse hybridmodeller – oftest kaldt centerledede eller kategoribaserede indkøbsstrukturer – kan ses i forskellige forretningssegmenter og kan udgøre en konkurrencemæssig fordel på markedet.

De samme overvejelser kan anvendes ved implementering af kontraktstyring i en organisation. Kontraktstyring kræver koordinering og informationsdeling mellem afdelinger og forskellige lokationer. Dette er faktisk en af de vigtigste drivkræfter for succes. Kontraktstyring skal også være hurtig, fleksibel og tilpasningsdygtig til ændringer. Dette taler for en centerstyret model.

Hvis der i organisationen er etableret solide procedurer, praksisser og processer, er det relevant at overveje, hvordan de forskellige dele af organisationen kan deltage i kontraktstyringsprocesserne og -aktiviteterne, f.eks. at lokale indkøbere er i stand til at indgå kontrakter i henhold til visse forhåndsgodkendte standardformularer og -kontrakter og kun skal kontakte kontrakt-styringscentret for rådgivning ud fra en undtagelsesbaseret model, f.eks. fordi der er behov for individuelle vilkår og betingelser, eller fordi nye forretningsmodeller overvejes.

Ofte anbefales det, at Indkøb bevarer retten til at kontrollere den overordnede kontraktstyringsproces i forbindelse med køb af varer og tjenester.[1] Dette betyder ikke, at indkøb ikke bør bruge personale fra andre funktioner til at understøtte indkøbs- eller forhandlingsprocessen. Tværtimod kan inddragelse af interessenter som en del af kontrakt-processen forbedre overførslen af information og viden mellem indkøbs- og salgsrettede organisationer, hvilket resulterer i en gensidigt mere fordelagtig kontrakt:[2]

”Indkøbsafdelinger har historisk haft en politik om, at leverandører kun har kontakt med indkøbspersonale. Selvom dette giver mening fra et kontrolsynspunkt, begynder nogle virksomheder i dag at lempe denne politik. I dag anerkender vi, at Indkøb skal fungere som det primære led mellem leverandører og organisationen, men samtidig at andre funktioner skal kunne interagere direkte med leverandører efter behov. Indkøb er dog i sidste ende ansvarlig for at udvikle og validere en kontrakt med leverandører. Derfor er “kontraktstyring en proces forbundet med at definere kontrakten, definere roller og ansvar for begge parter og rådgive om, hvornår der skal ændres og sikre passende eskalering.” Ved at gøre dette sikrer indkøb nøjagtigheden af ​​kontraktvilkår og -betingelser (“T & C’er”) og tilpasning til kategoristrategien, påkrævede serviceniveauaftaler og periodiske revisioner for at sikre, at fakturering efter levering passer med kontraktkrav. Derudover bør kontraktstyring bruges til at udløse proaktive sourcingaktiviteter, før kontrakter udløber. Ofte sker dette gennem vedligeholdelse af en kontraktdatabase, som giver interne brugere mulighed for at holde sig opdaterede, samtidig med at kontrakternes aktuelle status og indhold dokumenteres og beskyttes. Når der er uoverensstemmelser mellem det, en leverandør leverer, og vilkårene i kontrakten, kan der være behov for handlinger i forhold til kontraktoverholdelse, eller for at sikre en løsning på uensartede standardvilkår og -betingelser.”

Det kan med andre ord være hensigtsmæssigt at have enten en centraliseret, decentraliseret eller en centerledet model, og det kan efter behov være enten Indkøb eller en særligt dedikeret centerledet kontraktstyringsenhed, der bliver ansvarlig for kontraktstyring i organisationen i forhold til indkøbsaktiviteter, alt efter omstændighederne, herunder organisationens kontraktmodenhedsniveau. De samme overvejelser skal gøres i salgsrettede organisationer.

Alternativt – eller som et supplement – bør der udvikles principper, der kan anvendes på tværs af organisationen, så der kan udvikles en fælles tilgang til kontraktstyring, f.eks. som det ses her i principperne fra UK Crown Commercial Services, som supplerer lokale manualer og vejledninger i kontraktstyring:

PRINCIPPER FOR KONTRAKTLEDELSE

Formålet med dette dokument er at identificere et sæt tværstatslige principper, der understøtter vores tilgang til kontraktstyring. Disse principper supplerer de lokale afdelingers kontraktstyringsmanualer/-vejledninger.

1. Sørg for at sikre, at kontrakter er kendt og forstået af de, der er involveret i kontrakthåndteringen gennem hele kontraktens livscyklus). Sørge for, at tilstrækkelige ressourcer er identificeret og udpeget i god tid før tildelingen af kontrakter, og at der er en effektiv overdragelse eller overgang fra sourcing/indkøb til kontraktstyring.

2. Vær klar over roller og ansvar. Sørg for at sikre, at kontraktejerskab, ledelsesprocesser og styringsmekanismer er klare med definerede roller og ansvar på passende niveauer af anciennitet. Sørg for, at kontrakter har en dokumenteret kontraktstyringsplan.

3. Etablér og brug stærke processer og redskaber til at styre risici og muliggøre strategisk tilsyn; sørg for at sikre, at ledelsesstrukturer står i rimeligt forhold til kontrakternes størrelse og risiko, og er passende bemyndiget og understøtter forretningsresultater og -mål. Forstå og brug kontraktmæssige muligheder, såsom udnævnelse af alternativ leverandør, korrigeringsplaner og eskaleringsstrin ift. sikring af rettigheder. Sørg for at sikre en passende forretningskontinuitet og at der er beredskabsplaner på plads.

4.Anvend en differentieret tilgang baseret på risiko; skeln mellem taktiske og strategiske kontrakter, dirigér de fæeste og de stærkeste ressource til kontrakter, hvor risici og potentiel værdiskabelse er størst. Overvej en ‘selv-administrerende’ tilgang med rapportering baseret på ”undtagelsesprincipper” for kontrakter med lavere risiko.

5. Administrer kontrakter ud fra deres forventede forretningsmål/public service-resultater; ejerne af de krævede mål og resultater bør være ansvarlige for en vellykket kontraktudførelse og bør arbejde tæt sammen med kommercielt personale for at administrere kontrakter. Fokuser på vellykkede resultater og tag hensyn til public service, ansvarlighed og risici.

6. Accepter at forandringer vil ske og planlæg efter det; sørg for at udvikle fleksible tilgange til forandring og ændringer gennem fælles samarbejde med leverandører; acceptere, at ændringer vil påvirke begge parter i løbet af kontraktens levetid, men kontroller omkostningerne med robuste ændringskontrolmekanismer. Sørg for, at sikring og kontrol på seniorniveau er på plads, for at forhindre ændringer (herunder utilsigtede) underminerer den strategiske hensigt med kontrakten.

7. Mål og afrapportér om ydeevne og brug KPI’er og data effektivt for at tilskynde til gode resultater; administrere kontrakter proaktivt og effektivt med maksimal brug af benchmarking og resultatmålingsdata. Brug et balanced scorecard til at måle ‘hårde’ data såsom KPI-performance sammen med ‘bløde’ mål, f.eks. kundetilfredshed og relationsstyring, med fokus på opnåelse af resultater. Reager hurtigt på problemer, når de opstår. Sørg for at KPI’er og incitamenter er passende og proportionale med kontrakten.

Udfordr KPI’er og incitamenter regelmæssigt og sørg for en mekanisme til at ændre og udvikle dem gennem kontraktens levetid.

8. Sørg for at drive kontinuerlige forbedringer, værdi for pengene og forsøg at skabe innovation; brug kontraktværktøjer og –bestemmelser aktivt til at opfylde og forbedre forholdet, skab konstant værdi for pengene og opsøg og implementér innovative idéer til forbedring.

9. Accepter, at succesfuld levering af større projekter bedst opnås gennem ét enkelt fuldt integreret team, hvor leverandøren og kunden arbejder sammen som ét enkelt team med ét fokus: levering af de vellykkede resultater.

10. Sørg for at sikre, at der oprettes forbindelser til organisations- og/eller regeringsdækkende SRM – programmer; arbejd tæt sammen med Crown Commercial Service for at fastslå, hvor leverandører er omfattet af SRM- programmer og sørg for at sikre, at leverance- og relationsproblemer opfanges. Vær opmærksom på det bredere forhold mellem afdelingen, staten og leverandøren.

11. Adoptér og tilskynd moden kommerciel adfærd; sørg for at forstå, hvad der driver leverandørernes adfærd og hvordan man vurderer profit vs. overskud; være åben og modtagelig for ideer, udforsk og brug passende kommercielle strukturer (f.eks. alliancer), men forbliv kompetent og robust til at beskytte statens kommercielle position og skabe værdi for pengene. Brug ”åben bog” og revisionsbestemmelser med tillid. Brug Crown Commercial Service’s modelservicekontrakt, hvor det er relevant.

Kilde: https://assets.publishing.service.gov.uk/government/uploads/system/uploads/attachment_data/file/395083/Contract_Management_Principles.pdf

NSCCM er officiel træningspartner hos WorldCC/IACCM

Som den eneste kursusudbyder i Norden er vi godkendt til at udbyde WorldCC/IACCM’s internationalt anerkendte certificeringsuddannelser i Contract and Commercial Management.

Vi har kurser og uddannelser på forskellige kompetenceniveauer, så det kan tilpasses det niveau, du arbejder med kontraktstyring på.

Læs mere om contract management og FAQ omkring vores uddannelser og kurser.

[1]Kilde: Monczka /Handfield/ Giunipero /Patterson, Purchasing and Supply Chain Management , 6. udgave (2016), s. 533 ff.

[2]Kilde: Monczka /Handfield/ Giunipero /Patterson, Purchasing and Supply Chain Management , 6. udgave (2016), s. 535.

Categorised in: Ikke-kategoriseret

This post was written by nsccmnweb